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출처	http://www.ciokorea.com

PMO 성공의 비밀

한 CIO가 현업의 파트너로 역할하는 동시에 IT 부서가 전략적 부서로 자리매김할 수 있게 도와주고 있는 프로젝트 관리실(PMO)을 구축한 방법에 대해 공유하고자 한다.

- 메리디스 레빈슨

기사 개요
* PMO는 왜 분명한 설치 근거를 갖고 있어야 하는가
* PMO는 어떻게 IT에 대한 사용자의 기대치 관리를 도와주는가
* 프로젝트 관리의 공통적인 실수에는 어떤 것들이 있는가

현업의 성공적인 파트너가 되면서 그들로부터 존경을 받을 수 있는 전략적 IT 부서를 창출하는데 있어 가장 중요한 요소는 무엇일까? 미시건 주 오클랜드 군의 CIO인 필 베르톨리니에게 그 대답은 효과적인 프로젝트 관리였다.
오클랜드 군의 IT 부서는 우수한 프로젝트 관리를 통해 현업의 신뢰를 얻었다. 베르톨리니는 과거엔 IT 부서의 고객으로서, 그리고 지금은 IT 부서의 리더로 일하면서, 프로젝트 관리와 관련해 양쪽을 모두 경험했다.

베르톨리니는 2001년 IT 이사로 지명되었다. 당시 IT 부서는 블랙홀로 간주되었으며, 오클랜드 군의 선출직 공무원들은 그를 ‘미스터 머니(Mr. Money)’로 불렀다. IT 부서가 항상 돈을 달라고 했기 때문이었다.

그리고 세월이 흘러 2005년 베르톨리니는 오클랜드 군의 CIO가 되었는데, 이것은 그 군에서 아주 중요한 조치였다. 군수인 브룩스 패터슨은 IT 부서의 위상을 높여야 한다고 생각했는데, 그 CIO 역할에는 부군수의 역할의 포함되어 있기 때문에 IT는 정책을 결정하는 자리에 참여할 수 있게 된 것이다.

이후 베르톨리니는 IT 부서의 프로젝트 관리실(PMO)에 인력을 충원하고, 훈련하며, 새 도구를 제공함으로써 그 기능을 강화했다. 이런 조치는 IT 부서가 하고 있는 각종 작업에 대한 가시성을 크게 높여주는 한편 비용은 계속 낮춰주었다. 그리고 프로젝트 관리가 개선되면서 IT 부서는 오클랜드 군에서 더 전략적인 부서가 되었다.

베르톨리니는 프로젝트 관리 소프트웨어(CA의 클래리티)를 통해 군 정책결정권자들에게 왜 IT 부서에 그처럼 많은 돈이 필요한지(오클랜드 군의 IT 예산은 그 군의 7억 달러 예산 가운데 6%를 차지한다.), 어떤 프로젝트들에 그 돈이 사용되고 있는지, 각 프로젝트의 현황은 어떤지를 설명하는데 필요한 정보를 파악하고 있다. 베르톨리니는 오클랜드 군의 정책결정권자들에게 IT 부서의 모든 사람이 각각 지난 2년 동안 어떤 일을 해 왔는지를 정확하게 보여줄 수 있다. 그는 그 소프트웨어를 통해 세부 정보를 더 잘 파악하고 가시성을 높일 수 있었다.

그러나 프로젝트 관리는 숫자를 따지는 일만이 아니다. 프로젝트 관리는 오클랜드 군이 경제적 불경기를 이겨내는 일을 도와주고 있다. 지난 9월 17일 시점에서 미시건 주의 실업률은 8.5%이었으며(미국에서 가장 높은 실업률), 그로 인해 미시건 주는 심한 재정적자에 시달리고 있다.

“우리는 지난 7년 동안 계속 IT 예산을 동결했거나 축소했다. 2008년 우리는 운영비를 150만 달러, 자본 계획은 400만 달러를 줄였지만, 그럼에도 여전히 동일한 서비스를 제공하고 있다”고 베르톨리니는 말한다. “우리는 전략적인 모습을 보여줄 수 있는데, 이것은 우리가 효과적으로 계획을 짜고, 고객 만족도를 잘 관리하고 측정할 뿐만 아니라, 그런 일을 하기 위해 좋은 도구를 사용하고 있기 때문이다.

베르톨리니는 공공 분야에서 일하고 있지만, 그가 얻은 교훈들은 민간 분야의 CIO들에게도 공명될 수 있다. 다음은 성공적인 프로젝트 관리실을 만드는 일과 IT 부서를 위한 최고의 프로젝트 관리 소프트웨어를 선택하는 일에 관한 그의 조언이다.

1 당신이 달성하고자 하고 있는 것이 무엇인지 파악해라.

베르톨리나가 IT 부서에 참여하기 전인 1997년에 처음 프로젝트 관리실(PMO)을 설치했을 때, 오클랜드 군의 IT 부서는 전술 목표와 전략 목표를 분명히 했다. 다시 말해 전술 목표는 현업 파트너들과 협력해 프로젝트들에 대해 우선순위를 더 잘 매기는 것이었으며, 전략 목표는 기술을 통해 현업을 더 효과적으로 만드는 것이었다.

베르톨리니는 여러 가지 이유로 PMO을 신설하기 위한 합리적 근거를 확보하는 것이 중요하다고 말한다. 우선 모든 기업이나 조직에 공식적인 PMO가 항상 필요한 것(또는 올바른 것)은 아니다. 예를 들면, 그저 프로젝트를 추적하는 등의 기능만이 필요하다면, 간단한 프로젝트 추적 애플리케이션만으로도 족할지 모른다. 하지만 만약 프로젝트가 수행되는 방식을 개선하고 프로젝트 우선순위 지정 프로세스에 대한 제어 기능을 개선하려 한다면, 잘 굴러가는 PMO가 큰 도움이 될 수 있다.(‘프로젝트 성공 평가기준 바꾸기’ 박스 참조) “만약 당신이 문화와 비즈니스 수행 방식을 바꾸고자 한다면, PMO를 만들어야 한다”고 베르톨리니는 말한다.

IT 내외부에서 프로젝트를 승인 및 거부하고, 평가방법에 대해 보고하며, 프로젝트의 정상 궤도를 유지하기 위해 관리자들에게 압박을 가하는 등의 책임을 지는 중앙집중적 기구의 신설을 반기는 사람은 거의 없을 것이다. IT 스탭과 사용자들은 PMO를 만들려는 당신의 시도에 저항할 것이다. 따라서 그들의 지지를 얻으려면, 당신은 관료주의적인 절차를 증대시키지 않는 PMO가 설치될 것이란 점을 분명하게 이해시켜야만 한다.

마지막으로 PMO와 관련된 프로젝트 관리 프로세스를 만들기 위해서는 종종 상당한 시간과 돈이 필요하다. 모든 것이 정상 궤도에 오르려면 몇 년의 시간이 걸릴 수 있다. 하지만 사람들은 그런 오랜 시간의 노력을 싫어할 것이다. 사람들이 PMO 및 관련 프로세스를 확립하는데 필요한 시간과 돈에 대해 의문을 제기할 때, 당신은 분명한 대답을 해야만 하며, 그렇지 않을 경우, 조직이 비용을 절감하려 시도할 때 그런 프로젝트 관리 노력의 제1순위가 되어 결국 흐지부지될 수 있다고 베르톨리니는 말한다.

2 중역 후원자를 확보해라.

베르톨리니는 오클랜드 군의 IT 부서가 처음 PMO를 설치한 1997년에 세금 담당 책임자로 일하고 있었다. 그는 자기 부서가 해야 할 필요가 있는 IT 프로젝트를 놓고 PMO와 싸우고 그것을 위한 비즈니스 사례를 만드는 일이 마음에 들지 않았다고 말한다. 그는 이전에 했던 것처럼 IT 부서에 전화를 걸어 “주문을 하기만 하면” 되는 그런 방식을 원했다.
“나는 사용자로서 항상 그 시스템을 우회하거나 내 프로젝트를 수행할 수 있는 방법을 찾고 있었다”고 베르톨리니는 말한다. “만약 내가 그 프로세스를 우회해 누군가에게 갈 수 있었다면, 그 시스템은 붕괴되었을 것이다.”
그러나 베르톨리니는 그 시스템을 한번도 우회하지 못했는데, 군수인 패터슨이 그 시스템을 확실하게 밀고 있었기 때문이었다. “우리 군수는 ‘이렇게 해야만 하며, 그것은 이런저런 이유 때문입니다’라고 말했다. 그것을 벗어날 수 있는 방법은 없었다”고 그는 말한다.

베르톨리니는 중역 후원자가 필요한 이유는 새 프로세스를 모든 사람이 지키도록 만드는 것 외에도 IT 내외부에서 새로운 프로젝트 관리 프로세스를 확립하는데 따르는 변화관리 이슈들을 완화하는데도 도움이 되기 때문이라고 말한다.
“이 일을 제대로 작동시키려면 많은 노력이 필요하다. 당신은 하드웨어와 소프트웨어에 돈을 써야 한다. 당신은 내부적으로 사람들을 훈련시켜야 한다. 당신은 문화를 바꿔야 한다. 당신은 서비스를 받는 사용자나 파트너의 문화도 바꿔야 한다. 이 모든 일에는 시간과 노력이 들어간다. 만약 중역 후원자가 그 모든 일에서 시간을 투자할 가치를 느끼지 못한다면, 당신은 그 일을 해내지 못할 것이다.”

3 PMO를 위한 보고 관계를 새로 만들어라.

오클랜드 군의 IT 부서에 있는 PMO는 CIO에게 직접 보고한다. 베르톨리니는 자신이 CIO가 되기 전에 PMO를 이끌고 있던 IT 이사가 IT 부서의 다른 그룹들로부터 영향을 받지 않도록 CIO에게 직접 보고할 수 있기를 원했다고 말한다.
PMO는 CIO에게 직접 보고함으로써 프로젝트 관리 및 조언과 관련해 진정한 중앙 조직이 될 수 있었다. 또한 그런 보고 관계로 인해 표준 및 프로세스 변경은 IT 부서 내의 가장 높은 곳에서 결정된다고 베르톨리니는 말한다.(‘태만이란 오류’ 박스 참조)

4 PMO에 처벌적인 평가 작업이 아니라 프로세스에 대한 책임을 맡겨라.

PMO를 만들 때, IT 부서의 모든 사람이 하고 있는 모든 잘못된 일에 대해 CIO에게 보고하는 프로젝트 관리 감시 조직을 만들어서는 안된다고 베르톨리니는 말한다.

“PMO는 IT 부서의 사람들을 도와주는 멘터가 될 수 있어야만 한다. PMO는 사람들이 도움을 얻기 위해 찾아오는 그런 조직이 되어야만 한다”고 베르톨리니는 말한다. “만약 내가 프로젝트 관리자인데, PMO가 내게 딴지를 걸고 내가 일을 제대로 하지 못하고 있다고 CIO에게 보고하고 있다면, 나는 PMO에게 가 도움을 청하지 않을 것이다.”

베르톨리니는 IT 부서 내에서 PMO가 프로젝트 관리 경찰이라는 인식을 없애는 것이 어렵다는 점을 인정한다. 그래서 그는 프로세스의 관리자이자 프로젝트 관리자들의 멘터로서의 PMO 역할을 강조하고 있다.(‘구인: 스타급 프로젝트 관리자’ 박스 참조) 이로 인해 그의 PMO는 무엇이 잘못되고 있는가에 대해 CIO에게 보고하는 대신 프로젝트 관리자들에게 무엇이 늦어지고 있고, 무엇이 제시간을 지키고 있으며, 해야 할 필요가 있는 일은 무엇인지 등을 파악할 수 있게 도와주는 도구들을 제공하고 있다.

5 최종 목표를 염두에 두고 프로젝트 관리 소프트웨어를 선택해라.

PMO를 만드는데 것과 관련해 베르톨리니는 프로젝트 관리 소프트웨어를 선택하는 일도 중요하다고 조언한다.
PMO를 만들 때 달성하고자 하는 목표를 파악할 필요가 있는 것처럼, 당신을 그곳에 데려다 줄 소프트웨어를 구매할 때에도 분명한 최종 목표를 염두에 둘 필요가 있다. 예를 들면, 오클랜드 군의 IT 부서는 현업 사용자들이 프로젝트를 결정하는데 더 적극적인 파트너의 역할을 하기를 원했기 때문에, IT 부서에 현업과 더 잘 의사소통할 수 있게 해 주는 도구가 필요했다고 베르톨리니는 말한다.

베르톨리니는 CIO들에게 소프트웨어를 선택하기 전에 확립하고자 하는 프로젝트 관리 프로세스들에 대해 먼저 생각해 보라고 조언한다. 그런 프로세스를 지원할 수 있는 프로젝트 관리 도구를 선택해야 하기 때문이다. “만약 기술을 위한 기술을 구현하려고 하고 있다면, 그것은 잘못된 일이다”라고 그는 말한다. “만약 그 기술을 중심으로 하는 프로세스를 갖지 못할 경우, 그 기술은 단순한 스프레드시트에 지나지 않는다. 그것은 어떤 것도 관리해 주지 않는다.”

소프트웨어들을 살펴볼 때, 당신의 프로세스 필요성 및 현재와 미래의 최종 목표들을 지원하는 기능성이 있는지를 확실하게 알아보라고 베르톨리니는 말한다. 당신의 PMO는 작게 시작할지 모르지만, PMO를 통해 이익을 볼 경우, PMO는 더 확대될 것이라고 그는 부언한다. 나중에 6명의 조직으로 성장하게 될 PMO를 위해 지금 1인용 PMO 소프트웨어를 구매해서는 안된다. “소프트웨어를 선택할 때 미래를 살펴봐라”고 그는 말하면서, 단지 금전적 문제로 소프트웨어를 선택해서는 안된다고 조언한다.

베르톨리니는 통합도 염두에 둬야만 한다고 말한다. 통합할 필요가 있는 솔루션을 단독형으로 구현해서는 안된다. “우리는 함께 통합될 수 있는 다양한 도구를 갖고 있는 벤더를 찾는다. 그로 인해 우리는 성장하면서 쉽게 새 기능성을 추가할 수 있고, 그 애플리케이션들 사이에 데이터도 더 쉽게 주고받을 수 있다.”

마지막으로 소프트웨어만이 아니라 진정한 프로젝트 관리 솔루션을 제공하는 벤더를 선택해야 한다. 베르톨리니는 앞에서 언급했던 오클랜드 군의 그 존경할 만한 IT 이사가 ABT의 소프트웨어를 선택했다고 말하는데, 그것은 ABT가 결과를 극대화하기 위해 좋은 프로젝트 관리 프로세스들의 중요성을 강조했기 때문이었다.

“만약 좋은 프로세스를 갖고 있지 않다면, 좋은 결과를 얻지 못할 것이다”라고 베르톨리니는 말한다.

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메리디스 레빈슨은 미CIO지의 선임기자이다.